定義の必要性については２つの面から考えることができます。ひとつは実践をするための前提の面からと、もうひとつは実践の現場での必要性です。

まず、ひとつ目の面から考えていきます。この論考の目次を参照してもらうと、まずＩＲの定義について、次に戦略について、そして戦術について、という項目が並んでいるのが分かります。これは実際に事業を進めるにあたっての組み立てなのです。戦略という言葉はもともと国家間の戦争の遂行に際して、作戦上の概念として出てきたものと言われています。クラウゼヴィッツによる有名な「戦略論」で打ち立てられた構成です。大雑把にいえば、国家が、その方針に従って対外的にあることが必要になった場合、その方針と目的に従って、軍隊、外交、補給（経済）その他の役割や体制が統合的に組織化される。その一環として、軍隊は手ごまとして有効に役割を果たすため戦略を立てる。そして、その戦略に沿って各方面の部隊が戦略を成功裏に遂行させるために個々の場面での戦術を選択していくという構造になっています。つまり、ここで言っている定義は、実際に軍隊が動く戦略や戦術を立案する際のベースになっているものと言うことができるのです。

これを実際に企業経営の戦略に当てはめて考えてみると、例えば、アメリカにサウスウェストという航空会社があります。ＬＣＣ（格安航空会社）の先駆者と言われる会社のひとつで、競争がはげしい航空業界で常に高い収益を上げている会社です。

格安航空会社と言えば、格安チケットで客を集め搭乗率を高め、いうなれば薄利多売で稼ぐというイメージですが、このサウスウェストはそれが、そうとも言えないのです。そもそも、サウスウェストという航空会社のコンセプトは「空飛ぶバス」というものです。これが、いうなれば、この会社の定義、こういうことをするということを一言で表しているのです。これはどういうことかと言うと、後発で参入したサウスウェストはハブ空港と言われる地域のターミナル空港を利用することができませんでした。既存の大手航空会社は、ニューヨーク、シカゴといった主要都市にある大きな空港を結ぶ幹線を押さえ、さらにそれらの空港からローカル路線に乗り換えるということで乗客の便宜を図っていました。例えば、ニューヨーク郊外のローカル空港からニューヨークのケネディ空港という大きな空港でシカゴ行の幹線に乗り換え、シカゴに着くとイリノイ州のローカル路線に乗り換えるというパターンです。一見、乗り換えが多く面倒のようですが、時刻表では幹線に上手く接続されていて、待ち時間が少なく、同じ航空会社であれば荷物なども航空会社が移してくれて、何よりも一枚のチケットで済んでしまうので、手間は最小限で済んでしまいます。サウスウェストは、しかし、このニューヨークやシカゴといったハブ空港に事実上乗り入れることができませんでした。そこで、彼等が目指したのは、ハブ空港を押さえた大手航空会社と正面から競争することを避け、ローカルバスのような地方空港間の路線に特化するということでした。それが「空飛ぶバス」というコンセプトに表われているわけです。この「空飛ぶバス」というように、彼等にとってライバルは航空会社ではなくバスだったので。だから、バスと競争するためには従来の航空券の価格では勝負にならないため、運賃を下げざるを得なかった。そして、彼等がバスと価格と同一レベルに立ったときに航空機での利点を生かして競争戦略を立てて行きました。それが最終的には、大手航空会社から顧客を奪うことになっていったので。つまり、格安航空券というのは、サウスウェストにとって戦術にすぎなかったのです。航空券が安いだけの航空会社ではなく、様々な戦術のなかのひとつだったということになります。格安航空券とか、待たなくてもすぐに発着するとか、予約の必要がないといった戦術が出てくるベースには「空飛ぶバス」というコンセプト、つまり定義があったからなのです。つまり、定義というのは企業が事業活動の方向性を決めていたのです。ＩＲについても、この定義によって全体の方向性が決まり、その方向性に従って個別の戦略が立てられることというを、私は考えています。例えば、�@であげた定義ではなくて、投資家向けの宣伝という定義を建てた場合には、コミュニケーションは一方的になるでしょう。（ただし、後々で触れるが実際の企業現場におけるＩＲの実践において、そこまで突き詰めて戦略を立案している事例は少ない。残念ながら。）

定義の必要性について二つ目の面です。これは実践的側面における必要性です。企業において実際に事業を進めると、目の前にある個別の案件の処理に忙殺されることになってしまいます。そのため、現場で実務に従事していると、目先の事案を効率的に処理していくことを優先するようになりがちです。それが場合によっては、個別の処理を優先させるあまり、優先順位を誤ってしまい全体としての効率性を悪化させてしまうことがあります。いわゆる部分最適と全体最適の食い違いという事態です。このような事態が起こらないためには、全体としての方向性が常に確認されていなくてはなりません。そのために全体の方向性を明確に定義されていることが必要になります。例えば、事務処理の効率性ということを考えれば、いちいち投資家からの問い合わせに応えるよりは、説明を詳しく書いた説明書を渡す方が事務の負担は軽いわけです。しかし、それではコミュニケーションが成立しなくなるおそれがあります。ということは、�@で検討したＩＲの定義をＩＲに携わる者は常に心に留め、何かあれば参照し、自分の行っていることを照らし合わせていかなければならないのです。

�B　一番大切なこと

この章全体について、何人かの方と議論をしていて、重要なことに思い至りました。この章でＩＲの定義について縷々議論を展開してきたつもりですが。一番最初にＮＲＩのＩＲについての定義を持ってきたのは、あくまで便宜的なことというのが、これを読む人にとっては理解ではないのではないかということです。これを読んで、この通りにやっていればいいのだということではないということです。

昨今のマニュアル社員というのか、マニュアルというのは仕事の手順を記述しただけのものにすぎず、これをベースに仕事を自分なりに展開させていかなければならないのが本来です。しかし、そうではなくて、マニュアルを完結したものと捉えてしまって、マニュアルに書かれていることだけをやっていればいいというケースが増えているということです。

ＮＲＩのＩＲの定義は最大公約数的なもので、この章の（１）から（５）で議論していることは、どんな会社であってもＩＲをする以上は最低限として、このくらいは考えていなければならないというものです、おそらく自覚的にＩＲをやっている会社ならば、この定義に含まれないことにも着手しているはずです。だから、中には、この文章を参考として読む企業のＩＲ担当者が、いた場合には、この文章を最低限押さえて置かなくてはならないこととして、あとは自分の会社の事情に沿って自社のＩＲの定義を自分たちで考えることが大切であるということです。

ここでは、その参考のために、私の勤め先で、現在の私自身が携わっているＩＲについての定義づけの議論を（６）で行っていくことにしました。もし、この文章を読んでいる人で、ＩＲのベテランの人は教科書のような議論は飽き飽きしていると思いますので、（２）〜（５）を一気に飛ばして、（６）から読んでいただいてもいいと思います。また、（６）をまず読んで、そこから遡るように（１）〜（５）に立ち返る読み方もあると思います。