「競争戦略を問い直す」なんかで割合著名な三品先生の神戸大学のゼミ生による、ダイエー、イトーヨーカー堂、ジャスコという３大総合スーパーの戦略の分析と、ダイエーはなぜ破たんしたかという分析を、学生たちの追跡をドキュメントのように学生たち自身が記した本。文章はたどたどしいところがあり、分析は一面的なところはあるかもしれませんが、筋は通っており、説得的で、読みやすさもあって一気に読了してしまいました。
日本の総合スーパーは１９６０年代アメリカのＧＭＳと呼ばれるワンストップ・ショッピングの形態、食料品を除く日用品雑貨から家具などの買回り品まで、幅広い品揃えを実現した小売り業態、を参考に作られて行ったものです。しかし、日本の総合スーパーは、アメリカのＧＭＳという業態をありのまま取入れるのではなく、日本の土地や消費者に適した形で発展します。例えば、食料品と衣料品を中心として取扱い、来店者の頻度は高く、立地でも駅前が主です。このような総合スーパーの代表的な３社、ダイエー、イトーヨーカ堂、ジャスコは、他を売上で大きく上回りビッグ・スリーと呼ばれました。これら３社を比較研究することで、総合スーパー業界の戦略が見えてくるのではないかというのが、この研究の意図です。
で、最初にかれらが着目したのが各店舗の店長です。総合スーパーでは店長が大事だという表現が一般的です。店長は総合スーパーの要とも言える現場の意思決定を全て行っているところに着目します。来店客の心をつかむ現場を大事にしなければ、客は店から離れてしまう。「カスタマーサティスファクション（顧客満足）は現場の頑張りに依存する」というテーゼを立て、そり現場を指示一つで良くも悪くもできる「店長」の存在は総合スーパーにおいて要であると仮定する。そこから「良い店長さんがいると、店舗の売上も良い」という仮説を立て、それを検証しようとします。そのため、ビッグ・スリーが競合しているところをピックアップして、実際に現場に調査に出向きます。調査の客観性を確保するためチェックシートを予め作成し、項目ごとにポイントを付けて競合する店舗を比較しようというものでした。しかし、残念ながら、この仮説は立証されませんでした。つまり、チェックシートでの調査や来店客の聞き取り調査などから評価した店舗の優劣と売上が一致していなかったことが明らかになったわけです。
では、売上の優劣はどこで別れるのか、彼らは考えます。次に考えたのは、「価格が低ければ店舗の売上も良い」でした。そして、競合する店舗の勝敗と価格の相関関係を調べます。全部の価格は無理ですから、どの店舗にもおいているような商品を選び、それらの値段を調査しました。しかし、これも連動性は見られませんでした。
そして、さらに仮説を立てます。それが「駅から近ければ、店舗の売上も良い」です。そこで、駅からの所要時間の差と店舗の勝敗の相関関係を見ようとしました。しかし、これも関係が見つかりませんでした。
では、競合する店舗の勝負は、いったいどこで決まるのか？
そこで、さらに探した結果、意外なところに要因が見つかりました。彼らが見出した決定因は開店年度だったのです。つまり、開店年度が遅ければ遅いほど、店舗が新しいと店舗の売上において競合店より勝っている、ということになったのです。
ということは、最初の「良い店長さんがいると、店舗の売上も良い」という仮説は成り立たなくなります。店舗が新しい方が勝つということなら、新店舗を出すことを決めるのは本社の企画ということになります。そこで、彼らは視点を本社に移します。かれらは、各社の有価証券報告書や財務諸表を読み砕き、ビックスリーの出店政策を焙り出していきました。そこで、ビッグ・スリーの特徴は「規模のダイエー」「集中のイトーヨーカ堂」「転換のジャスコ」と特徴づけます。このような特徴が現れる原因として、次の３点が考えられます。まず、新規出店といっても、多大なコストがかかるため、限られた出店数で最大限の効果を発揮する政策が求められる。また、新しい店を出店しても、数年後、その近郊に他社が新たに出店すると、客を奪われてしまう。そのためには出店されない工夫も必要になる。そして第三に、古くなった店舗への対応です。新しい店舗を出す攻めの姿勢も大切ですが、古くなった店舗をどうするのかという守りの政策も同じように重要といえます。このような難しい課題に対して、三社は三様の解答をつくり、真正面から取り組んだことを焙り出します。分析の切り口は、新しい店舗の数と立地から見ていきます。
まずは、出店５年以内の店舗数の推移を比較してみると、ジャスコが新しい店の割合を増やしているのが一目瞭然です。ジャスコが多くの店舗を出店できるのは土地をリースしているからです。また、閉店店舗数を比べて見ると、ジャスコは毎年平均５店舗を閉店させており、古くなり競争力を失った店舗を閉店し、新しい店舗を出す、いわゆるスクラップ＆ビルドの手法をとっていることが分かります。また、ダイエーも一時的に閉店をまとめて行っていますが、合併によって受け入れた店舗が自社の規格に合わないため、閉店したもので、競争力の低下した古い店舗を閉店させるという考えはなかったものと考えられます。これらに比べてイトーヨーカ堂は閉店店舗数が極端に少ないことが分かります。これは一度作った店は潰さないという考えがあるようです。その理由は、別に考えます。
次に立地の点から見ています。ミクロの視点により駅から距離によって店舗分布を見ていくと、ダイエーとイトーヨーカ堂は駅から近い店舗が多いのですが、ジャスコの店舗は、とくに新規出店の大半は郊外にあります。あきらかに、他の二社とは異なる政策で、これはＳＣ（ショッピング・センター）といえます。つまり、従来の駅前総合スーパーというビジネスモデルからいち早く脱皮し、ＳＣのテナントの一つとして総合スーパーを出店させるしすえ姿へと転換しているのが分かります。今度は、マクロな視点で日本のどの地域に出店しているかを見ていきます。ここには三社の特徴がよく出ています。まず、イトーヨーカ堂は、関東に集中的に出店しています。ドミナント出店と呼ばれる出店方法です。関東に集中して出店しているため、狭い範囲に多数のイトーヨーカ堂の店舗が存在します。そのため、他社の店舗が出店する隙間がないと言えます。そのため競合店の新たな出店を防ぎ、古い店舗でも競争力を保てるという仕組みです。これが、イトーヨーカ堂が店舗を閉鎖させない理由と考えられます。赤字店舗を一店閉店させることで、そのテンポの赤字が解消されるとしても、結果的には、競合店が出店してしまい、影響が他の店舗に及ぶことになります。その影響を考え、店舗を閉鎖することがなかったのです。これに対して、ダイエーは拡大志向が強いと言えます。店舗を合併により多数の店舗に拡大しました。ここに、新しい店舗が強いということに対しての対応策は見られません。ジャスコは広く分散して出店しています。これは、新しい店舗を増加させることと、いかにうまくＳＣを利用するかということの二つが出店政策の軸だからです。
これを次に経営管理の点から見ていきます。まず、三社の売上高の推移を見て、その後営業利益率の推移を見てみると、ダイエーの凋落に対して、イトーヨーカ堂は売り上げが安定していた一方で営業利益率がダントツに高いことが分かります。ダイエーの全盛期でも営業利益率ではイトーヨーカ堂が遥かに勝っていたのです。さらに、売上原価率を比べて見ると、イトーヨーカ堂の粗利益率は他の二社に比べて６ポイント近く高いというデパート並の高さだったのです。では、イトーヨーカ堂はデパートのように、比較的利益を大きく取る厚利少売というようなスタイルだったのでしょうか。これを確かめるため商品回転率を見ます。これを見るとイトーヨーカ堂は他の二社に対して商品回転率でも非常に優れ、上回っています。これらことから、イトーヨーカ堂が単に、商品を高い利幅で売っていたわけでも、安売りで商品をたくさん売っていたわけでもないことが分かります。そして、販売・一般管理費を三社で比べて見ると、明確な差は見られません。しかし、その内訳に各社の特徴が現れます。それは「従業員重視のジャスコ」「顧客とのコミュニケーション重視のイトーヨーカ堂」「削りまくるしかなかったダイエー」です。この中で、特徴的なのはイトーヨーカ堂です。販管費の増加傾向の中で、他の費用は抑えることに成功していながら、宣伝装飾費の割合は逆に増加しています。これは顧客とのコミュニケーションに関するコスト大切なものだとしては安易に削らなかったと言えます。そして、分析はさらに進み、営業利益の中のその他の営業利益に着目します。これが特徴的に多いのはジャスコです。原価率や商品回転率、販管比率を見てもパッとしなかったジャスコですが、ここで８％近い数値を稼いでいます。ジャスコは、ここで勝負していたといっても過言ではありません。その中身は主に不動産賃貸収入などです。端的に言えば、テナントから得られる収入です。一方、貸借対照表に目を転じて、新規出店のための資本調達方針を探っていきます。イトーヨーカ堂の自己資本比率が一貫して高い水準にあり、他の二社に比べて財務的な安定性を重視した慎重な経営方針を持っていることがよみとれます。人にたくさん借りてでも商品をたくさん仕入れてたくさん売るのではなく、なるべく人に頼らず、自分のお金で買える範囲で利益を上げていこうという方針です。この内訳を見てみると各社とも資本金部分に大きな差異はありません。次に利益の内部留保による自己資本の増加については、配当性向についてみると、注目すべきは、イトーヨーカ堂の配当性向の低さで、利益を内部留保し自己資本の強化に努めていることになるというわけです。目先の配当より将来のために利益のために資金を蓄えるという方針です。かつてのダイエーが手厚い配当政策を行っていたのと好対照といえます。一方、負債額を見てみると、イトーヨーカ堂が一貫して低い水準にあります。これらから、三社の違いを次のように言うことができます。理恵区立などの「質」ではなく、売上高という「量」の成長を目的として、負債を利用してでも拡大路線をとってきたダイエー、逆に、負債の利用は抑え自己資本比率を高めるといった堅実路線を取り、効率良く利益を出してきたイトーヨーカ堂、小売業だけで勝負するのではなく、デベロッパー事業などにも力を入れ、時代に合わせて様々な方向から利益を得ることを目指したジャスコといった各社の方針の違いを見ることができます。
次に、組織について分析を進めます。企業がどれだけ出店と管理について政策をたてても、それを実際に動かす組織がうまく機能しないと良い業績は出せない。そこで、組織図と役員人事という二つのルートから探求します。まず、ダイエーを見ると社長がすべての部門を管理する形態となっています。「中内さんのワンマン経営」というのが組織に表れています。すばやい意思決定を可能にし、一元管理できるという意味で、必ずしもワンマン経営が悪いわけではありません。しかし、当時、売上高第一位だった大きな組織では、一人の人間が管理できる範囲に限界があり、それによる弊害があったのではないかと考えられます。イトーヨーカ堂は管理本部と営業本部を対置させ、商品カテゴリーごとの事業部とし、利益責任を明確にしていることが分かります。最後に、ジャスコは、商品カテゴリと地域カテゴリのマトリックス型組織で管理している、また新規出店にかかわる開発担当を管理担当や営業担当と並列的にして比較強い権力を持たせているといえます。これが１０年後には、ダイエーは地域本部がつくられ店長と社長の間に入ることにより、店長の権限が強化されたようです。イトーヨーカ堂は変化なく、ジャスコは業態ごとの小売管理がされている点で変化しています。ここから見えるのは、ダイエーの多角化戦略が１０年後縮小化に転じたこと、イトーヨーカ堂は管理を徹底して利益が上がるように組織を整え、その結果が健全な財務体質の実現でした。また、ジャスコはスクラップ＆ビルドで成長してきたことを反映し開発部門を一貫して重要なポジションに置いていたことが分かります。このように各社の方向性の違いに応じて、組織も違うことが分かります。次に、役員の在任年数と人数を見るのは、次のよう点を見たいからです。第一に、役員の在任年数とその人数を見ることで、各企業がどの方向に向かって経営を行っていることが分かるということ。第二に、企業の方向性を決める担い手である役員も２、３年で異動となると状況の把握だけで終わり、長期的な視点で戦略を考えることが難しくなることです。まず、商品仕入れ部門について、ダイエーは本部一括仕入れを行うことで規模の経済を活用し、低価格で商品を仕入れてきました。しかし、この方針により全国画一的な品揃えということになってしまいました。一方イトーヨーカ堂チームマーチャダイジングと言われるメーカーや卸売業との組織を横断したプロジェクトチームによる活動を本格的に始めました。消費者情報を集め分析し、その情報を生産者にオープンに伝えることで顧客ニーズ合った品揃えすることを目指したものです。このようなことから、イトーヨーカ堂が他の二社より担当役員の任期は長期になっています。いかにイトーヨーカ堂が商品仕入れに尽力しているかが分かります。また、新店舗開発の役員については、イトーヨーカ堂がダントツで長期の役員ですが他の二社は比較的短期の任期で、長期的なスパンで出店計画を考えているとは言いにくい。これらのことからダイエーとジャスコが多く短く、イトーヨーカ堂が少なく長くという傾向が存在することが見て取れました。つまり、ダイエーとジャスコでは数年間で異動となっているケースが多く存在し、対して、イトーヨーカ堂では少人数で長期間同じ業務に携わり、経営政策を練っているということです。そして、イトーヨーカ堂は新業態であるセブンイレブンと、総合スーパーの本業に徹していることが役員の分析からも分かります。
総合スーパー本体としては、これで三社の比較が凡そ見えてきたと思います。ザックリと言えば、ダイエーは戦略でジャスコに負け、マネジメントでイトーヨーカ堂に負けていたということになります。しかし、ここ１０年から２０年は総合スーパー事業で三社とも等しく苦戦を強いられてきました。それは、総合スーパーそのものに寿命がやって来たとも言えます。１９９０年代以降、売上は伸びても営業利益はむしろ落ち込んでいます。その理由は、もともと総合スーパーは食料品で客を呼び込み、衣料品や家庭用品、日用品で利益を確保していました。しかし、９０年代初頭のカテゴリーキラーの台頭により、総合スーパーの利益構造に変化が生じたのです。衣料品はユニクロ、家具はニトリ、家電はヤマダ電機というように。これにより総合スーパーに残ったのは最も利益を稼げない、客を惹きつけるための手段であった食料品だけなのです。これまで総合スーパー主体の話でしたが、総合スーパーは実は事業そのものが曲がり角にある。だから、潰れてしまったダイエーと生き残ったイトーヨーカ堂、ジャスコを分けたのは転地が成功したかどうかだったのです。つまり、三社が総合スーパー以外に何をしていたかを見る必要があります。具体的には、単体決算から連結決算に指標を広げて見るわけです。まず、ダイエーは三社の中で多角化にもっとも力を入れてきたと言えます。総合スーパーの限界を感じ、これに次ぐ新たな事業の開拓に力を入れていました。しかし、総合スーパーに代わる柱の事業を生み出せず、加えてバブル崩壊後の不況によって収益源の総合スーパーの利益も悪化した結果、資産収支が悪化し、負債返済のために多角化した事業を売却せざるを得なくなりました。これに対して、イトーヨーカ堂は、ダイエーの無秩序な多角化とは違いグループでの方向性がはっきり見て取れます。総合スーパーに加えて、コンビニのセブンイレブン、百貨店のそごうや西武などを傘下にというように、多角化はすべて小売業絡みと芯が通っており、売り場あるビジネスで勝負していくという意志がうかがえます。そして、ジャスコは、売上の大部分は小売業が占めますが、営業利益に占める小売業の割合は３分の1です。残りの利益を稼いでいるのはデベロッパー業とサービス業です。スクラップ＆ビルドで手に入れたノウハウを活用して店舗開発を自ら主導し、ショッピングセンター内に出店してもらった店舗からテナント収入を得ています。今やジャスコのライバルは、アウトレットを展開する三井不動産や三菱地所に代わってきています。そして、サービス業は主に金融業と卸売業です。金融業は小売りの補完、卸売業はトップバリュというプライベートブランドです。このようにジャスコはグループとしては不動産開発や卸売業といった小売業の前段階に進出し、垂直統合を目指してきました。これらの結果は、イトーヨーカ堂とジャスコは転地に成功したと言えます。さらに、海外に目を向けてみると、日本より発展が遅れている中国やタイなど海外では総合スーパーは多くの利益を獲得できるチャンスを秘めています。三社の中で海外展開に最も力を入れているのがジャスコです。海外店舗数は三社の中でずば抜けて多い。しかし、ジャスコの海外展開は着手は遅かったと言えます。しかし、９０年代に各社が慎重になる中でジャスコのみが積極的でした。また、イトーヨーカ堂の海外店舗は中国のみです。しかも地域で密集して出店しており、日本から中国という違うフィールドに場所を移そうとも、狭い範囲に集中して出店する戦略に変化はありません。このように、視野を広げてグループ全体を見ても、海外を見ても、各社の特徴は変わらないということでした。それは、自分たちの総合スーパーとしての手口を他でも活かそうとしているからです。そして、その他が総合スーパーとしての元を超えていくこと、それが転地と言えます。では、このような転地は誰が決めるかといえば、本社ではありません、経営者です。つまり、各社の転地の差は各経営者の決断、行動の差ということになってきます。ここから、分析は佳境に入り各社の経営者の分析に入ります。
では、各経営者はと行きたいのですが、ここからは、ここまでのような精彩に欠けるように思います。ダイエーの中内さんは個人ですし、それぞれの経営者を前にして少し竦んでいるように思えます。具体的に実行された戦略的施策についての分析はこれまでのものに追加するほどのものはなく、経営者の伝記的事実から、発想の裏付けを確認するにとどまっているようにも思えます。ただ一つ、興味深かったのは、三人の経営者がそれぞれのアメリカの実情を視察し、それぞれにインパクトを受け、インパクトの受け方がその後の経営の個性に反映しているという点です。アメリカというお手本を三人の経営者がそれぞれ自分なりに咀嚼して、どのように経営を行っていったかという視点は、とても興味深かったです。
また、本書では直接何も書かれていなかったのですが、また、潰れてしまったということでダイエーについては、良くは書かれていませんでしたが、イトーヨーカ堂もジャスコも実はダイエーあっての二社だったのではないかということが、ここでは読み取れるように思います。というのは、二社が成功している戦略は彼らが独自に考えているというよりは、（実際には、当時は、彼らは彼らで必死に考えていたわけですが）ダイエーをメルクマークとして、言うならば参考として、反面教師として、考えていたとか思えない。極端なことをいえば、彼らの特徴的な戦略についても、結果的にこうなったもので、彼らが生き残るためにはダイエーのやらないことを模索しているうちに、こうなったというようなダイエーの影が二社の戦略にチラついてくるのです。とはいっても、ここで分析された二社の戦略は見事ですし、結果として生き残っているのでしょうけれど。そこで、経営者の分析のところで、学生たちの分析で抜けているのは、競争している三社の戦略の相互作用というのか、相互連関なのです。当然、競争しているわけですから、ライバルに勝つにはどうしたらいいのか、ということは戦略の中の重要なポイントです。それがここでの分析では抜け落ちているように思います。本書でん印象は三社が別個に独自に戦略を立てて別々に事業を進めてきたように見えます。言うなれば、１００ｍ競争をそれぞれがコースを決められたセパレートコースで競争しているようなものです。しかし、実際のビジネスの現場は、長距離のオープンコースのようなコースの取り合いのような場合が多いのです。事業戦略が他社の戦略と交錯し、鍔迫り合いが合ったりします、そこで戦略を修正したり、無理を通したりします。そのようなプロセスが見えなかったのが残念です。とくに、私が感じたようなダイエーの良くも悪くもリーディングカンパニーとして、他の二社の戦略の選択に影響を与えたかどうかのようなことは、分析してほしかったと思いました。
